开展野外项目部标准化建设工作需重视的几个环节

　　高学渊

　　2015年，全队各生产单位结合“三标体系”和野外生产管理实际，制订下发了《野外项目部标准化管理实施办法》并全面推广执行。为使全员积极行动起来，确实推动野外项目管理标准化、规范化、上层次、上水平，总队推行了总队级和院(公司)级两级监督检查。总队级的检查评比结果与各二级单位班子的年终绩效考核相挂钩;二级单位的监督考核结果直接与项目部工作人员的项目绩效和年终绩效相挂钩。但要确实做好这项工作，还需要在思想上、认识上、学习和理解上下很大功夫，需要在行动自觉和责任心上下很大功夫。

　　认识要转变

　　各单位《野外项目部标准化建设实施方案》是根据各类业务野外工作的特性，由我们自己经过整理、归纳、制订的内部管理程序和工作方法。是各单位实施野外项目管理的基本方案和行动指南，也是项目部经理和工作人员的工作手册，一定要以此为依据逐项执行和检查，并不断修复完善。标准化方案明确了各级管理者管理野外项目的思路，细化了管理权责，完善了流程控制，这就要求我们的管理者要从以往的靠经验和惯性思维的简单粗放的管理方式中尽快转变过来，遵循章程，讲究程序，更要切忌走马观花、蜻蜓点水、随心所欲。野外项目标准化管理是培养项目经理，发现人才的重要手段，使项目经理明确知道应该去干什么?怎么去干?什么时候去干什么事?干不了的事怎么办?最终要达到什么样的目标。认真全面开展野外项目标准化管理工作是推动地勘单位精细化管理的重要抓手，能够提升单位的品牌和形象，能够提升工作效率，推动各项工作有序开展，降低生产成本，管控好安全质量各个关键环节，杜绝质量安全事故。

　　理解要透彻

　　野外项目部标准化建设是从野外项目管理的五个方面布局和要求的，基本上涉及了野外项目管理的各个层面。这五个方面是安全环境、质量、现场布置、组织管理和内外部协调。安全环境和质量管理是按“三标体系”的要求来实施各个环节控制的，基本控制表格都是三标体系的控制表格，是完全融为一体的。对于质量安全管理首先要对质量安全目标责任、施工方案和技术方案、外来文件和内部文件、危险源的辨识办法和应急处置方案如何制订等学习理解透彻，准确全面把握。外来文件包括设计书、图件、客户要求、合同书、法律法规和技术规程等;内部文件有操作规程、程序文件、作业指导书、内部制度、各种原始记录表格和一些过程控制文件。这些文件项目经理不仅要在进驻项目后深刻理解掌握，更要通过现场踏勘和培训让所有项目部管理人员和施工队长、班长熟悉掌握。同时，各生产单位负责二级监督的领导和部门也必须熟悉掌握，以便精准监督、指导、考核。

　　对各种类型野外项目质量安全方面属于关键把控的环节要理解透彻、掌握清楚、拿捏准确。如分解落实质量安全目标、危险源辨识、进度与计划安排、学习和培训、进场材料和设备的质量安全控制、关键安全阶段和安全因素的控制、工程布置与方案的定论、关键施工环节和隐蔽工程的论证签审、工程或技术方案的变更、及时有效的例会总结与安排布置、内外部协调与问题解决等等。

　　关于项目部会议要理解和把握好什么时候开?哪些人开会?会议怎么开?讨论和研究哪些事项?如何统一认识、形成结论并记载，项目部会议重在解决实质性问题。项目部会议(例会)要择机及时召开，形成项目管理惯例。大型复杂项目要一两天就召开一次，简单小型项目可以几天或一周召开一次(周会)，但不能长时间不召开或召开走形式的会议。会议的内容除前一阶段(前一天)计划完成情况和下一阶段(下一天)工作安排外，要着重通过讨论，统一思想、解决问题。有些例会要要求业主和监理一并参加，会议要将各方讨论意见和最终结论记载清楚。项目部能决定的事项即刻落实责任，安排执行;项目部无法决定的事项向内部上级或外部相关主体请示或沟通，并将明示或沟通结果记录在案，推动执行。如经请示或沟通仍无法解决的问题，要及时汇报和邀请上级协调处置。

　　项目部的培训、提醒、会议、管控程序等各个环节要相关人本人签字，这既是对培训是否理解、意见是否统一的记载，也是责任的划分，是关键环节，不可代签，也不可走形式。

　　野外项目部的布置分生产现场布置和驻地现场布置两个方面。生产现场布置既要考虑现场条件和野外项目部布置的标准化要求，也要考虑社会同类项目的基本规范，关键在因地制宜，整齐划一，保障安全。驻地现场的基本标牌各单位要统一格式，其他标牌要根据项目部自身的特点来制作，不能两张皮。各类文件、表格、制度要尽可能的分类整理后悬挂或张贴到墙面或展板上，要保持开放状态，以便展示管理水平、项目部人员随时察看学习、上级管理人员和业主检查指导。一般不要装在资料袋和夹在文件夹中码放，形成自我封闭。确实不具备条件的可以夹在文件夹中放置。驻地管理的内务、食堂、外部环境等重在日常清理和归整，以创造良好的安全生活和食宿环境，提升单位形象。

　　野外项目部的组织管理重在理解掌握和考核组织管理的水平能力和管理的效果。如组织机构和人员权责划分是否清晰明确;团队精神和思想状况的表现、计划的制定、执行和实际效果的黏合度、召开会议研究解决问题的及时性和效果、现场管理的严谨与一贯性。

　　野外项目部的内外部协调，主要是能否及时有效地开展内部和外部协调，形成解决问题的方案并尽快推动落实。保证各个环节的有效衔接和项目进度，保证与业主建立良好的衔接沟通和回款、工程验收等事宜。

　　运用要灵活

　　在对野外项目部标准化建设的控制表格和相关事项熟练掌握的基础上要活学活用，切忌死套表格、走形式。项目部组织机构和人员分工要按实际工作明确责任分工，对规定和制度中有其他要求的按其他要求另行上报。对项目中不存在的控制事项，不应填表控制。流程中未涉及但必须控制的流程要及时设定管理控制流程，予以补充。对不合理的控制流程及时提出调整和修改建议。对于业主或监理有明确要求的控制表格和我们内部控制表格不一致时，要以业主或监理提供的控制表格为主，不需要重复填写，相关事项达到控制效果即可。除较大、复杂性项目外，项目部会议不一定每天召开，但要及时适时召开，最少要开周会。项目部日志要记载用工、进料、计划执行、协调事项、人员安排、问题解决等主要事项，要体现项目部经理清晰的管理思路，不能记流水账和无实质意义的东西。

　　作为各单位二级监督人员和总队管理部门，在检查、指导和评比、考核过程中也要实事求是、领会要义、加强上下沟通衔接。关键看实质性环节是否进行了控制?管理效果如何?不可生搬硬套。对于认识不一致的事项要反复沟通，与技术要素相结合进行改正，最终方案以上级意见为准，同时要讲明道理。

　　现场布置的基本标牌要保持标准化、统一性。对项目部一些个性化的文件、材料、图件、组织架构、标牌等要完全根据项目部的实际情况来制订，要根据项目部的现场条件和其他要求来决定。基本要件要齐全，但不可千篇一律、文不对题、形式主义。

　　执行要到位

　　要做好野外项目部标准化管理这项工作，关键在责任心。要有认真负责的态度，要有主动作为的意识，要有上下联动的氛围。执行重点抓实三个层次，项目部经理层、各单位二级监管层、总队检查评比层。

　　第一个层次在项目部。关键看项目部经理在内外部文件的学习与培训，质量、安全、技术目标的责任分解和细化，危险源的辨识与预案，各个质量、安全环节的严格管控，有效的会议，内外部协调与解决问题等重要环节要彻底执行到位、记录到位、解决到位。

　　第二个层次是各生产单位的二级宏观督导、培训与检查考核层面。重点要解决这么几个问题。项目部不管大小、人员多少都要按标准化要求去实施，防止形成管理空白区。每一个项目至少要检查评分一次，重点项目、复杂项目要安排多次检查，个别问题多的项目要驻点解决，每一个项目的评分要跟项目部人员的绩效和年终考核相挂钩，要有奖惩措施。每项检查关键要看实质问题和执行效果，不能走形式只看所填表格是否齐全和完善。要对项目部经理和人员加强系统培训或单独培训，使其在理解和执行能力上提升。要有项目经理的选聘和任用办法，对不具备能力、责任心不强的项目经理要指导督促，无法改变的，要及时进行调整和充实。二级管理部门的分管领导和部门人员的主动性、自觉性、执行力是开展好这些工作的关键。

　　第三个层次是总队级分管领导和管理部门的执行力要跟上。总队管理层次是野外项目部宏观督导、推进的最高层次。可以着重从两方面抓好推动，首先要抓好各二级管控是否到位、重视程度和责任是否到位。其次要通过检查、指导、评比看各野外项目部的执行情况和存在的问题。对各项目部存在的问题要总结提炼分析，并提出管理和改进建议，及时反馈二级管理部门并督促解决。总队级管理部门要从抓形式要件重点转移到抓问题本质和如何推动解决问题上来。要重点抓住管理薄弱的部门和项目部，通过反复突击检查，蹲点检查指导来解决核心问题。总队管理部门要思路清晰、突出主线、敢抓敢管、自觉主动、确保推动和检查评比等执行效果。

　　总之，确实开展好野外项目部标准化建设和管理工作，需要全员联动，从个体、组织、流程三个环节层层相扣，形成闭环，要把责任意识和主动作为挺在前面。本人就如何开展好野外项目标准化管理工作从认识、理解、运用和执行四个方面进行了阐述，以便对大家进一步开展这项工作有所启迪。同志们也要从宏观和微观两个层次深刻思考，谏言献策，交流认识和体会。既可在宏观上阐述各单位、部门在执行过程中存在的主要问题，提出意见、建议、认识和探索，在取得的成绩和经验方面开展总结交流。也可以在具体事项上概述见解和体会，如如何对内外部文件进行学习培训，如何开展好生产例会，如何结合实际进行项目现场布置，如何开展好内外部协调和联动，如何控制工程关键环节，如何系统识别风险源并进行管控，如何开展有效培训，如何开展检查监督评比，如何做好技术和质量管控工作的有效衔接。还可以提出对方案和流程补充完善的意见和建议，日常管理工作容易忽视和经常发生的一些问题等等。希望通过群策群力、多角度、多层面的探讨和认识，创建共建共管氛围，确实尽快提升项目管理的层次和水平。