管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。管理活动始于人类群体生活中的共同劳动，到现今已有上万年历史。对于什么是管理，到现今专家和学者们仍然各抒己见，没有统一的表述。
      “科学管理之父”弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor）认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”（《科学管理原理》）在泰勒看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。
       彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”（《管理：任务、责任、实践》）
       管理有五个要素，分别为：管理主体、管理客体、管理目标、管理方法、管理理论。此外，管理五大职能分别为：计划、组织、指挥、监督和调节，计划是最基本职能。
       一般大学生在职场里面工作2-3年左右，这个时候有能力的人就会从同一批的大学生里脱颖而出，然后这一批人就很有可能被提拔为管理者。当年，我作为新晋管理者，之前大多作为项目负责人，仅管理过勘察项目，对于带团队是一片陌生，当时正是有些手足无措，做了很多尝试，也走了很多弯路，后来才知道自己曾掉进了微观管理的陷阱。
       一般新晋管理者为什么会被提拔，主要是业务能力还不错，刚当上管理者之后，往往管理知识和经验缺乏，管理能力不强，工作重心还放在自己的业务上，想着靠业务能力让下属服他，希望在业务方面做出好的业绩，得到领导的认可。
       我当时就很迷茫，搞不清什么时候扮演管理者的角色，什么时候扮演一线员工的角色。从事技术出身的我，心里深深印上了“细节决定成败”的烙印，凡事都过度控制细节。结果弄得所有技术人员很灰心，因为他们觉得没人像他们一样对事情那么用心。凡事有点追求完美，总能很快地指出团队成员的错误或失误。别人在决策前没有向我咨询，我就心里不舒服。后来才知道这都是微观管理的症状。
       在这种管理模式下，单位出现了技术人员流动离职，所有技术人员认为他们所做的事情都不够好；技术人员遇事不敢自己做决定，在决定前必须先向领导进行核实；我要求技术人员对结果负责，但是却很少或者没有给技术人员提供达到目标所需要的资源和各种工具。技术人员工作积极性不高。
       现在分析导致这种微观管理的直接原因有以下三个：首先是害怕，一方面害怕自己没有好的业绩，很难服众；另一方面害怕下面技术人员超过自己，自己被取代。其次，没有意识到自己新的核心职责：把思想从所学的专业领域转移到管理以及团队领导者的职责上。最后，在管理方面没有得到高质量的培训或指导。
       直到后来我接触到管理方面的书籍，我才意识到自己问题的严重性，也明白了作为一名技术管理人员，我的职责和最该做的就是培训团队里的一线员工，并与他人协调协作，以改进系统，从而提高团队的效率，取得更好的业绩。
      知道了自己存在的问题，要改变说起来容易，做起来难。因为职责的转变就是思考方式的转变，首先，自己的思想上要发生根本转变，包括自己对待事情的思维方式方法。其次，自己岗位发生了变化，就要做和原来不同的工作，根据自己的新职位调整自己的核心职责；最后，根据自己的核心职责确定新的目标，根据目标作出自我更正。
       明白了自己的核心职责，才发现自己的技能和职位要求之间还存在很大的差距。为了解决这个问题，唯一的途径就是学习，在此期间我看了大量的管理类书籍，对我来说真是受益匪浅，尤其是看了《第三选择》这本书，让我改掉了固执的毛病。读书学习虽然好，但是学习效率和每个人的学习能力和悟性有关，拿我来说就经过了一个很漫长的过程，最好是通过培训来提高，既省时又高效。
       下面我就结合自己经历，对如何解决微观管理的问题提出对策和建议：
       1、根据自己的新职位整理一份新的任务与职责列表；①作为一名技术管理人员，抛弃那些在做一线员工时获得成功的思维，然后开始一种新的思维，让自己成为协调员及训练者角色的思维。②把你提拔上来的人总希望你能够高质量的做更多的工作，而当你确保把你所知道的一切通过培训传递给你团队中的每一个人时，你的情况才会更好。所以你需要抓住一切机会，在任何可能的地方开展扎实的培训（包括流程以及如何解决问题等）。③当团队运转顺畅后，你要培训团队成员如何排除困难、解决问题。想方设法引导他们自己找到解决问题的办法并且不对他们说破。④你需要花更多的时间完成更高层次的管理任务和谋划未来（比方说新业态新业务拓展前期培训）。
       2、熟知新岗位所需要的知识、技能和态度
       作为管理者你要清楚了解每个人的工作情况，每个人擅长什么？优缺点是什么？熟知每一个团队成员的能力、极限、特点以及他们之间的细微差别；更好地分配任务，更好地训练、指导、培训员工，针对性的去做一些培训，记住一句话，你所带领的团队是为了完成公司给定的目标，这是你的核心任务，所以所有的动作，都是应该围绕着这个目标去做，比如公司给定你2020年业绩目标4500万元，那么接下来一年你所做的第一要务是，如何完成这4500万元，为了完成4500万元，你应该招聘多少人，新人如何培训，老人如何激励，包括什么时候团建，关系如何处理等等。所以对于人的管理都是建立在事情的基础之上的。因此业务管理是管理者的重中之中。
       就拿新人培训和老人激励来说，对于新人他们是很有积极性的，这个时候一定是注重他们的训练，培训，技能方面的增长，新人进步得是非常快。对于老员工，他们可能对业务有一定的认知，能力也还不错，这个时候可能更多的就是心态，做工作是否积极。反而作为管理者这个时候是应该试着去激发他们，所以管理者就要了解对方的内心需求是什么？是为了赚钱？还是为了更快的晋升，还是被组织的重视感？等等，针对性的去做一些激发。
       还有一个点，在职场中，一定是要和下属像兄弟一样去相处，只有是兄弟，别人才能听你的，学会处关系，也是团队管理重要的一课。就拿对待他人已犯下的错误来说，人们犯错误的时候，他们精神上的自我责备，通常比别人给的责备还要多。将犯错误转化为积极的经验学习，并欢迎这种新经验的到来。任何“建设性的批评”语气，必须让人感觉像伙伴谈心那样，而不是父母教育子女一样。要用同情代替责骂，并与犯错的人一起确认如何避免将来再发生类似的错误。一定要在于犯错误的人的谈话中不时地插进鼓励与信心。
       3、通过学习培训解决技能与职位要求之间的所有差距
       每个职位都有自己的独特要求，所以，培训也就要求必须根据不同的职位作出调整。因此、制定一个持续的培训、指导时间表很重要。
       新上任的管理者一直想知道，他们的所作所为是否如别人期望的那样。这就是为什么训练与指导在培训步骤当中如此重要的原因。为维持事务的正常运转，对于新上任的管理者来说，经验丰富的老管理者与其进行日常交流是非常重要的，有时要每天都沟通，特别是刚开始的时候。对于一个经验丰富的管理者而言，这类的谈话，应该包括改进的建以及一些新管理者已经运作得不错的特定实例。谈话中如果过多地注重单方面而忽视另一方面会产生消极的后果：①指导的谈话如果只给出改进的建议，会使新的管理者受到很大的打击，因为他们很想知道自己是否在某件事情上做得好。②谈话若只是一味地表扬做得不错的部分，会使谈话变得毫无意义。
       4、指导与训练中的注意事项
       1）不要强迫新上任的管理者进行不适合于他们的训练，务必找出适合他们的训练，并帮助他们找到方法，让训练发挥作用。
       2）不要建议他们做与他们价值观相背离的事情，价值观与个人的是非观紧紧相连，一定要帮助新管理者理解他们自己的价值观如何帮助公司实现目标。
       3）不要总是自己在说，可以提很多引人思考、发人深省的问题。好的指导与训练，并不是意味着提出所有带答案的问题，它意味着提出好的问题。虽然征求别人的意见很有用，但是仅靠它们也不行。
       4）不要表现得知道一切。提问后保持沉默，见上一条的观点。
       5）不要对所有的错误都提出批评。对小的错误，可以给出警告，但警告之后还要进行交谈。如果你认为一个新提拔起来的员工犯了错误，你可以提“你还有别的选择吗”以及“你从中学到了什么”这样的问题，因为，这可以让一个新上任的管理者去思考——而不是去回避口头的责难。
      6）不要让你的新任管理者依靠你。新上任的管理者主动作出好的决策，你要给予称赞和认可，以强化他们独立决策的能力。
      7）不要对新上任管理者的项目承担责任。他们的工作责任，并不是你直接的工作责任，与其参与其中并帮他们解决问题，不如教他们如何更好的管理项目。
      8）你可以提一些问题，比如“这件事你有什么考虑”、“你认为最佳的行动方针是什么”、“是什么让你有了这个结论”、“可能导致的连锁反应有哪些”等问题，鼓励新管理者进行思考。很明显，这些问题能够给他们忠告。但明智的做法是等到你的建议能够产生作用时，再询问你的新任管理者是否需要你对某事件的看法。
      9）不要太过频繁地面谈。虽然不能让新上任的管理者依赖你，但总是不露面，也是不明智的。关键在于找到一个平衡点，并提出适当的问题来帮助一个人思考。如果可能，最好对每次的面谈定个目的。就某个特定的话题计划一次交谈，可以让新上任的管理者很看重与你的会谈。
       以上就是笔者通过自己的亲身经历，总结出来的一点心得体会，以及如何避免陷入微观管理的问题提出一些对策和建议，希望以上内容对新晋管理者,尤其是技术管理人员避开微观管理的陷阱有所帮助，能够帮助新晋管理者少走弯路，尽快成长为一名优秀的管理者。