关键词：地质灾害治理 施工项目 风险管理

　　1 引言

　　未来一段时期，地质环境保护工作要主动适应我国经济社会发展新常态，以“四个全面”战略布局为最高方针和基本遵循，以服务生态文明建设为中心，为生态国土、绿色国土建设提供有力支撑和保障。在总体布局上，应继续坚持贯彻落实《国务院关于加强地质灾害防治工作的决定》，抓紧编制实施《全国地质灾害防治“十三五”规划》，持续推进调查评价体系、监测预警体系、综合防治体系和应急体系建设，力争在“十三五”时期全面建成地质灾害防治“四大体系”。

　　随着地质灾害综合防治体系建设的推进，地质灾害治理施工项目也日渐增多，但是由于方方面面的特殊原因，地质灾害治理施工项目挂靠和转包很难避免，因此，如何管理施工项目挂靠和转包，规避挂靠风险，就成为地灾施工企业面临的一大难题，本文结合项目管理的全过程，谈谈自己对地质灾害防治工程施工项目挂靠和转包风险管理的一些认识。

　　2 管理方法、手段

　　挂靠模式，公司只收取管理费，手续费，派驻人员工资，代收代交各种税费等，把占百分之九十左右的其余部分按理应该由项目部，实际由挂靠或承包老板支配，但由于挂靠老板信用品德、能力实力等原因，完全交给其支配，等于将整个公司的命运交给一群与公司命运毫不相关，甚至相悖的人手上，是万万不行的，所以要对这一大笔资金进行管控。管控的严疏程度可以根据老板表现出来的信用品德，能力实力有所区分。通过签订承包合同，签署承诺书(信用担保或财产抵押)，向项目部派驻工程和财务人员协助其工作并监管，代位支付材料款，工资，租赁费等，甚至控制其垫资款(老板的垫资款也要先行汇入企业账号，再在监控下使用，也有利于开增值税发票)，达到弭除挂靠模式下的资金风险。

　　同时采用信息化手段，将项目施工实施中成本过程产生的可收集到的数据进行收集、归纳、统计和分析，形成各种报表，需要时与理论数据进行比对，通过步步为营的合围方式，将挂靠老板可能用到的各种套取工程款的方式和手段封死堵死，达到规避风险产生的目的。具体步骤和方法简单介绍如下：

　　2.1挂靠或承包老板信用评价

　　挂靠或承包老板一般可分为两类：一类是有人脉资源可以接到工程进行转包的，另一类是有自己的施工队伍和机械设备可以干活的。地灾施工企业会遇到哪一类挂靠或承包老板，在中标之前是很难预料的，因此，在中标以后要对老板进行必要的信用评价，为了取得有效的资信信息，企业要做大量的摸底调查工作，以便获得尽可能多的基本信息。对于以上两类挂靠或承包老板，由于他们获取利润的方式不同，企业需要摸清和掌握的基本信息也不同，对于第一类挂靠或承包老板，他主要借助自己的人脉资源帮助企业接工程然后转包，从中提取差价，他自己没有任何施工队伍和机械设备，没有正真的施工实力，一旦企业资金管理出现漏洞，最容易发生挂靠老板设局抽逃转移资金的恶性事件，挂靠风险很高，因此，企业要重点对这类挂靠老板的人品、信用品德(通过走访以往合作企业和转包劳务队伍)、家庭背景和个人财产进行细致调查和掌握，为下一步签署承诺书(信用担保或财产抵押)做准备;对于第二类挂靠或承包老板，他有自己的施工队伍或机械设备，通过实施工程赚取差价，具有实实在在的施工能力，但可能存在拖欠材料款或民工工资的风险，因此，企业要重点对这类挂靠老板的人品、信用品德(通过走访以往合作企业和分包劳务队伍)、自有机械设备、垫资能力、施工队伍服从管理和施工质量方面进行细致调查和评价，为下一步签订承包合同，签署承诺书(信用担保或财产抵押)提供依据。通过评价对存在较大风险的要在合同中进行补充相关条款加以管控，挂靠或承包老板信用评价是对项目风险管理和决策的基础性依据。缺少这些基础信息，风险管理就会成为一句空话。

　　2.2、合同管理清单

　　要求责任人将所有合同包括总包合同，材料采购合同，劳务合同，分包合同，机械租赁合同，委托合同(计量，资料，试验，结算等)合同，等等，统统录入合同管理功能之中，并向公司各相关部门、相关人员公开，方便法务、工程、经营、财务等在审核、支付等环节中查阅、校对，及时发现合同执行过程中的各种问题。企业方的管理者可以想想，在以往的管理中，项目上签订的合同企业能拿到几份，而且随时随地可供企业相关所有人员查阅。如果挂靠项目仅做到这一点，对降低挂靠风险起到一定的作用。

　　2.3、项目收入管理表

　　将每次业主来款登记于项目收入表中，载明金额、来款日期等字段。别看这张表简单，其作用却相当于阿拉伯数字的“1”，它是其后一系列计算和信息推演的基础。比如，与已完产值相比，可以得出业主的支付比例，加入合同额，三个数相比较，可以得出工程完成比例，剩余工程量，并进而推算出完成剩余工程所需要的资金：再加入“外欠款”这个数值，四个数相比较，又可以得出，业主未支付的工程款是否足以支付已发生的外欠款和完成未完工程所需要的支出，如够支付，还有多少余额;如不足，缺口有多少。这样可以给人们一个基本的判断：该项目就资金而言是否有风险;如没有风险，保险系数有多大;如有风险，风险有多大，涉及多大的资金范围。企业是否可以承受这样的风险资金，等等。这些数据推演是对项目风险管理和决策的基础性依据。没有这些基础数据作依据，决策是胡乱的决策，管理是盲目的管理。

　　2.4、支付管理

　　实行挂靠模式经营的企业，都会与挂靠老板就项目管理中的责权利签订一份私密合同，其中都会涉及企业向项目收取哪些费用，比例是多少。费用名目和比例各企业虽有差异，但大同小异，一般有管理费(资质使用费)、派驻人员工资、所得税、印花税、风险保证金、借款本金及利息、罚款等，大部分都随业主拨付的工程款按约定的比例扣除。这些名目中一般有三种类型：永久性扣除、暂扣、代扣代交。永久性扣除的这部分是挂靠转包型企业主要甚至唯一的收入来源。这部分收入的多少，能否及时扣回，是关系企业生死存亡的大事。企业与挂靠项目就这部分账目是否清晰，是企业与挂靠老板关系是否融洽，合作能否长久、融洽的基础。动态地更新数据，及时的计算结果随时随地可以查询，使得这种基础更加牢固，而信息化正是有实现如此高效管理的优势。

　　而目前的实际情况是，大部分企业与挂靠老板之间是一笔糊涂账，轻则年末或工程结束结算时往往吵吵嚷嚷，影响双方关系，重则甚至引发挂靠老板采取非常行为。还有个别企业把业主拨付的工程款按约定的比例直接拨付给挂靠老板，由挂靠老板一手操作工程款支付和使用，给挂靠老板有了转移、挪用工程款的可乘之机。工程案例表明，挂靠老板转移、挪用工程款的情况往往发生在业主拨付的第一笔进度款，因为这时工程量最多完成了30%，材料费、人工费、机械费等费用产生不多，供货商和民工以为工程刚开始，都不会急着要钱。挂靠老板转移、挪用这笔工程款后，一般不会马上引起阻工、工程停工等不良反应，直到拨付完第二笔进度款或工程量完成50%以后，供货商和民工才开始索要材料费、民工工资等相关费用，但是，挂靠老板抽逃转移这笔工程款不能追回，就造成工人围堵项目部、阻工、工程停工等严重后果，这时暴露出来，已经给公司造成巨大资金风险。因此，要从源头上控制挂靠老板一手操作工程款支付和使用的情形，在支付管理上除了前面说的永久性扣除、暂扣、代扣代交之外，最重要的是必须按实际完成的工程量支付工程款，防止超付情况发生，并且要保证每笔进度款的至少80%用于支付给供应商、劳务班组、机械租赁商账款，这就需要我们在给挂靠老板拨付工程进度款之前，要求挂靠老板提供一份用款计划申请表，并审核其合理性后，由企业派驻项目部人员监督实施，确保每笔工程进度款实实在在用于支付给供应商、劳务班组、机械租赁商账款。工程最终结算要以审计报告认可的工程量为依据，通过以上资金支付管理，封死堵死挂靠老板可能用到的各种套取工程款的方式和手段，达到规避风险的目的。

　　2. 5、支付台账

　　工程来款后，经工程人员核对项目部上报的用款计划，并审核其合理性后，进入审批流程。按设定的流程走完后，财务部门会支付该笔款项，Excel表格会根据增加的这条记录，重新进行计算，更新所有计算结果。支付台账记录的是项目部支付或公司代位项目部支付给供应商、劳务班组、机械租赁商账款的开票台账。

　　这项工作的意义在于，所有支付都是在公司层面和项目部层面通过流程由相关责任人审批过的，避免了由挂靠老板一手操作工程款支付和使用的局面;再者，与定额消耗量进行比对，可以判定材料、劳务、租赁等资源在施工过程中的节约或浪费程度，更可以发现挂靠老板是否有利用向供应商，班组、租赁商支付途径转移工程款的情况。

　　2.6、含量分析

　　管过挂靠工程的人都很清楚，挂靠项目难管难就难在无法拿到施工过程中资源消耗的数量，即各种各样五花八门的材料供应量，每天发生的各个工种的劳务量，以及分包商的完成产值。无法拿到这批数据的原因，可能是挂靠老板不愿给公司(这是挂靠老板的普遍心态)，也可能是项目管理差，压根儿就没有这批数据，也可能二者兼而有之。

　　如果公司自行收集这批数据，成本会很高，并且不一定全面准确(不准确的数据给管理带来的伤害比没有数据还要大)。有没有其它数据可以替代呢?实际操作中，我们发现用理论耗用量代替实际采购量进入这套分析系统，虽不能做到完全准确，但其精确度已经足以能够满足对资金风险管控的需要。

　　由此我们在对挂靠项目信息化管理中嵌入含量分析的概念和手段，即某时间段或开票业主拨款相对应的影响进度中某种资源理论消耗的量(暂且称作“理论消耗量”)与挂靠项目部申报的拨付款换算过来该种资源的消耗量(暂且称作“申报消耗量”)进行比对，如果理论消耗量大于申报消耗量，则可以认定项目部在该种资源上没有浪费和抽逃工程款的可能性，可以放心同意按项目部的申报数给供应商、工班支付采购款;反之，如果申报消耗量大于理论消耗量，则要引起警觉了，要分析并一定要找出原因。可能的原因有这几种，一是可能管理不善造成资源浪费;二是采购和收料，计量，发料等环节出现问题;三是挂靠老板设局抽逃转移资金。具体是何原因，通过现场调查其实很难得到真相。有经验的管理人员则能从数据中基本判断出个大概，就像医生可从化验单上大致判断出患的是何疾病一样。如果是管理不善造成浪费引起的，各种材料的超量有一定的关联性，例如钢筋与扎丝，模板与铁丝、铁钉、扒钉之间;各月度之间也有一定的连续性，不会忽高忽低;同时超量不可能太大，钢筋，商品混凝土一般超过定额用量百分之几，现场浪费就已经很严重了，不太可能百分之十几，甚至几十的超量。如果现场采购、收料等环节出现内鬼，则一般只有一种，最多少量几种材料出现超量，且量超在百分之十至百分之三十左右较为常见，因为量再多，内鬼也怕被老板发现，量少了油水不多没太大意思，而且各种材料之间超量没有关联性，更没有规律可循。如果是挂靠老板本身与材料商勾结抽逃工程款，各材料消耗之间没有关联关系，种类一般也限制在一二种，不可能太多;否则，比例会很高，一般会达到百分之五十以上，甚至百分之几百，各月度之间会出现忽高忽低的现象。

　　如果是前二种情况，应该及时通知挂靠老板，让其改善管理，清除内鬼(这时候老板往往还不知情呢，就像警察把被偷走的钱物还回来，自己还不知道那样)。如果是第三种情况，则要警告挂靠老板，将供应商和挂靠老板挂上公司内部黑名单。无论是三种情况中的任何情况，超量部分采购款都不应从工程款中支付，让挂靠老板自行解决。否则将来工程款将不足支付其他应付款，出现亏空，最终将债务转移到公司来。如果是第三种情况，还要找到该供应商，让其提供各种票据，包括采购、发货、运输等各阶段的票据，固定证据，必要时可报案。

　　2.7、供应商确认

　　实际管理中，供应商恶意索赔案，一般发生在工程竣工以后。有的是与挂靠老板恶意串通，在工程竣工后制造假材料，包括采购合同，收料单等。这种情况，因为有法律上的代位权可以利用，往往他们的得逞概率很大。有的是不良供应商发现挂靠老板，公司对项目管理混乱，账本不齐。或者是老板和公司发生矛盾，认为有机可乘，少算已付采购款，将公司告上法院。二种情况如果让其得逞，公司往往损失巨大。

　　3 结语

　　由于方方面面的特殊原因，地质灾害治理施工项目挂靠和转包很难避免，然而，公司只收取管理费，手续费，派驻人员工资，代收代交各种税费等，把占百分之九十左右的其余部分工程款交由挂靠或承包老板支配，完全交给其支配，等于将整个公司的命运交给一群与公司命运毫不相关，甚至相悖的人手上，是万万不行的。企业只有通过签订承包合同，签署承诺书(信用担保或财产抵押)，向项目部派驻工程和财务人员协助其工作并监管，代位支付材料款，工资，租赁费等，甚至控制其垫资款，达到弭除挂靠模式下的资金风险。同时采用信息化手段，将项目施工实施中成本过程产生的可收集到的数据进行收集、归纳、统计和分析，形成各种Excel报表，需要时与理论数据进行比对，通过步步为营的合围方式，将封死堵死挂靠老板可能用到的各种套取工程款的方式和手段，才能达到规避风险的目的。